ממעוף הציפור אל עומק השטח: כיצד הפך ד"ר יריב וינצר את ה "איפכא מסתברא" למצפן של הנהגת העתיד

ממעוף הציפור אל עומק השטח:

כיצד הפך ד"ר יריב וינצר את ה "איפכא מסתברא" למצפן של הנהגת העתיד

לא לחשוב הפוך, אלא לראות את מה שאחרים עדיין אינם מסוגלים לראות ברגעי משבר, רוב האנשים מבקשים תשובה.

המנהלים מבקשים פתרון. היועצים מבקשים נתונים. המשפטנים מבקשים מסמכים. אנשי התקשורת מבקשים תגובה. הסביבה הקרובה מבקשת להרגיע. בעלי התפקידים מבקשים לדעת מי אחראי. הציבור מבקש לדעת מי אשם. כולם רוצים שהאירוע ייסגר במהירות בתוך מסגרת מוכרת.

אלא שדווקא ברגעים שבהם כולם ממהרים למסגר את המציאות, נוצר הסיכון הגדול ביותר. המסגרת הראשונה שהמערכת מאמצת הופכת בתוך זמן קצר לאמת היחידה שבתוכה היא פועלת. מרגע זה, גם אנשים חכמים, מנוסים ובעלי כוונות טובות עלולים להשקיע את מלוא כישוריהם בניהול פתרון לשאלה הלא נכונה.

כאן נכנסת שיטת ה"איפכא מסתברא". לא כאמירה מתחכמת. לא כניסיון להיות חריג לשם החריגות. לא כוויכוח אוטומטי עם כל עמדה מקובלת. ובעיקר, לא כתרגיל אינטלקטואלי המסתפק באמירת ההפך. בגרסתה העמוקה, האיפכא מסתברא היא משמעת אסטרטגית. היא מחייבת את המנהיג לעצור, להתרחק לרגע מן הסיפור שהונח בפניו, לבחון מחדש את הנחות היסוד ולשאול שאלה מטרידה: מה יקרה אם כל מה שנראה לנו מובן מאליו הוא רק חלק קטן מן התמונה?

ד"ר יריב וינצר פיתח לאורך שנים תפיסת עבודה המחברת בין חשיבה סוציולוגית, ניסיון משפטי, הבנת מערכות, ניהול משברים וליווי בכירים. תפיסה זו הופכת את האיפכא מסתברא מכלי ביקורת נקודתי למצפן של הנהגה. המצפן הזה אינו אומר למנהיג לאן ללכת. הוא מחייב אותו להבין תחילה היכן הוא באמת נמצא.

הוא דורש ממנו לזהות את הכוחות הגלויים והסמויים הפועלים סביבו, להפריד בין עובדה לפרשנות, בין משבר משפטי למשבר תודעתי, בין איום מיידי לסיכון ארוך טווח, בין תגובה שמרגיעה את הסביבה לבין מהלך שבונה סמכות, אמון ומנהיגות.

זהו מעבר מחשיבה של הישרדות לחשיבה של הובלה. זהו מעבר מן השטח אל מעוף הציפור וממעוף הציפור בחזרה אל עומק השטח. לא לברוח מן הפרטים, אלא להבין את משמעותם בתוך התמונה הרחבה.

לא להתנתק מן המציאות, אלא להשתחרר מן האופן האוטומטי שבו היא מוצגת, לא להימנע מהכרעה, אלא להימנע מהכרעה מוקדמת מדי ובעיקר, לא לנסות להיות צודק ברגע הראשון, אלא לבנות את התנאים להיות מדויק לאורך זמן.

פרק ראשון: הכשל הגדול של מערכות חזקות

מערכות ציבוריות, ביטחוניות, משפטיות ועסקיות אוהבות להציג את עצמן כגופים רציונליים. הן בנויות על נהלים, היררכיות, ועדות, מומחים, נתונים ושרשרת אחריות. אך מאחורי המבנים הרשמיים פועלים בני אדם. בני אדם מביאים איתם פחד, נאמנות, אגו, זיכרון, שאיפה לקידום, צורך בהכרה, חשש מביקורת, רצון להשתייך, רתיעה מעימות ולעיתים גם עייפות עמוקה מהצורך לחשוב מחדש.

ככל שהמערכת חזקה וממוסדת יותר, כך גדלה לעיתים הסכנה שהשפה הפנימית שלה תהפוך למערכת סגורה. אותם מושגים חוזרים בדיונים. אותן הנחות מתקבלות בלי בדיקה. אותם אנשים מציגים זה לזה גרסאות שונות של אותה תפיסה.

המערכת ממשיכה לייצר מידע, אבל מפסיקה לייצר מחשבה חדשה. זוהי תיבת התהודה הארגונית. בתיבת התהודה אין בהכרח טיפשות. לעיתים להפך. יושבים בה אנשים מוכשרים מאוד. הכשל נוצר משום שכל אחד מהם פועל בתוך גבולות המשחק כפי שהוגדרו מראש. איש המקצוע המשפטי רואה סיכון משפטי. איש המודיעין רואה איום. איש התקציבים רואה עלות. איש התקשורת רואה כותרת. איש משאבי האנוש רואה משבר פנים ארגוני. כל אחד מנתח היטב את החלק שלו. איש אינו שואל מי חיבר את החלקים לתמונה.

מנהיגות אסטרטגית אינה יכולה להסתפק באוסף חוות דעת מקצועיות. היא חייבת לבנות ביניהן היררכיה, הקשר ומשמעות. המשבר האמיתי אינו תמיד במקום שבו נשמע הרעש הגדול ביותר.

אירוע משפטי יכול להיות למעשה משבר של אמון. אירוע תקשורתי יכול להיות תוצאה של מאבק פנים ארגוני. כשל מקצועי יכול להיחשף דווקא כאשר הארגון מנסה להסתיר בעיית תרבות.

תלונה נקודתית יכולה להיות סימפטום למלחמה על ירושה, קידום, תקציב, שליטה או זהות.

החלטה לכאורה טכנית יכולה לשנות את האופן שבו הציבור מפרש את המנהיג כולו. אם המערכת מאבחנת את המשבר באופן שגוי, גם התגובה המקצועית ביותר עלולה להעמיק אותו. כאן האיפכא מסתברא אינה עוד קול ביקורתי בחדר. היא מנגנון המונע מן החדר כולו להפוך לשבוי של הסבר אחד.

פרק שני: מהי באמת איפכא מסתברא

השימוש הרווח בביטוי  "איפכא מסתברא"  עלול להטעות. אנשים משתמשים בו כדי לתאר עמדה הפוכה, ביקורתית או מפתיעה. לעיתים הוא מוצג כחיבה להתווכח או כנטייה לחפש תמיד את הצד הנגדי. אבל חשיבה אסטרטגית אינה נבנית מהפיכת כל כן ללא, וכל לא לכן. איפכא מסתברא אינה התנגדות. היא בדיקה. היא אינה מניחה שהעמדה המקובלת שגויה. היא מסרבת להניח שהיא נכונה רק משום שהיא מקובלת. היא אינה מחליפה קונספציה אחת בקונספציה נגדית. היא בוחנת את עצם הצורך להינעל על קונספציה יחידה. במובן זה, האיפכא מסתברא היא פעולה של פתיחת המרחב.

כאשר מנהל אומר: " הבעיה היא העובד" , האיפכא מסתברא שואלת האם הבעיה היא המבנה שיצר את התנהגות העובד. כאשר מערכת אומרת:" התקשורת רודפת אותנו "  האיפכא מסתברא שואלת איזה חלל מידע אפשר למערכת התקשורת לבנות את הסיפור במקומנו.

כאשר אדם במשבר פלילי או ציבורי אומר: " אני רק צריך להוכיח שאני חף מפשע " , האיפכא מסתברא שואלת האם הציבור, הארגון והסביבה כלל ממתינים להכרעה משפטית, או שכבר נבנה סיפור אחר שמשפיע על מעמדו. כאשר הנהלה אומרת: " אנחנו חייבים להגיב מיד " , האיפכא מסתברא שואלת מי מרוויח מן הדחיפות, מה עדיין אינו ידוע, ואיזה מחיר תשלם המערכת אם תתחייב לגרסה מוקדמת.

כאשר בכיר אומר:" כולם סביבי נאמנים לי" , האיפכא מסתברא שואלת האם הנאמנות הזאת מייצרת אמת, או שהיא מייצרת בידוד. לכן, האיפכא מסתברא אינה פעולה חד פעמית. היא שרשרת של שאלות:

·         מה אנחנו יודעים?

·         מה אנחנו רק מניחים?

·         מי הגדיר את הבעיה?

·         למי נוח שהבעיה תוגדר כך?

·         איזו פרשנות התקבעה לפני שנבדקו העובדות?

·         איזה מידע חסר לנו?

·         איזה מידע קיים, אך אינו מקבל משקל משום שאינו מתאים לסיפור?

·         מה יקרה אם נעשה בדיוק את מה שמצפים מאיתנו?

·         מה יקרה אם לא נגיב?

·         מי הוא הקהל האמיתי של המהלך?

·         איזו החלטה תיראה נכונה היום אך תתברר כהרסנית בעוד שנה?

·         מהו הניצחון שאנו מחפשים?

·         האם אנו רוצים לזכות בדיון, לשרוד את האירוע, לשמור על התפקיד, להגן על המוניטין, לתקן את המערכת או לצמוח למנהיגות רחבה יותר?

בלי תשובה לשאלה האחרונה, אין אסטרטגיה. יש רק אוסף תגובות.

פרק שלישי: שלושת העוגנים של השיטה

מודל העבודה שמציג ד"ר וינצר נשען על שלושה עוגנים מרכזיים:

1.       ראייה מרחבית,

2.       ניתוק עומק

3.       תפיסה ממעוף הציפור.

שלושת העוגנים אינם שלבים נפרדים לחלוטין. הם פועלים יחד, מזינים זה את זה ויוצרים תהליך חשיבה שמאפשר למקבל ההחלטות לצאת מן המלכודת התודעתית שבה הוא נתון.

ראייה מרחבית

ראייה מרחבית היא היכולת להתבונן באירוע ביותר מממד אחד. מנהלים רבים הם מומחים בתחומם. זהו יתרון, אך גם מגבלה. מומחיות עמוקה מלמדת את האדם מה חשוב בתוך הדיסציפלינה שלו, אך עלולה לגרום לו להתעלם ממה שנמצא מחוץ לה.  משפטן עשוי לבחון מה מותר ומה אסור. סוציולוג ישאל כיצד הקבוצה תפרש את המעשה. אסטרטג יבחן כיצד ההחלטה תשנה את מאזן הכוחות. איש תקשורת יבדוק מה תהיה הכותרת. פסיכולוג יזהה את תגובת האדם תחת איום. מנהל יבחן את המשמעות התפעולית. איש ציבור ישאל כיצד ההחלטה תיתפס אצל קהלים שונים.

ראייה מרחבית אינה דורשת מן הבכיר להפוך למומחה בכל התחומים. היא דורשת ממנו להבין שהחלטה אחת פועלת בו זמנית בכמה זירות. נניח שבכיר נדרש להדיח בעל תפקיד בעקבות אירוע ציבורי. מבחינה משפטית, ייתכן שההדחה אפשרית. מבחינה ארגונית, היא עשויה לשדר נחישות. מבחינה תודעתית, היא עלולה להתפרש כהודאה באשמה. מבחינה אנושית, היא עלולה ליצור פחד אצל יתר העובדים. מבחינה פוליטית, היא עשויה לחזק יריבים. מבחינה עתידית, היא יכולה ליצור תקדים שיכבול את ההנהלה באירועים אחרים. ההחלטה אינה רק אם להדיח או לא להדיח. השאלה היא איזה סיפור תיצור ההחלטה, אילו כוחות היא תחזק ואילו אפשרויות היא תסגור. ראייה מרחבית מחייבת מיפוי של השחקנים, האינטרסים, נקודות הלחץ והזירות.

מי נמצא בתוך האירוע?

·         מי מושפע ממנו גם אם אינו מופיע בגלוי?

·         מי מנסה להגדיר את סדר היום?

·         מי מחכה לטעות?

·         מי עשוי להפוך משותף ליריב?

·         מי עשוי להפוך מיריב לשותף?

·         מי שותק, ומדוע?

·         איזה ציבור מתבונן מבחוץ?

·         איזו קבוצה מעניקה למנהיג לגיטימציה?

·         איזה קהל אינו מעניין כרגע מבחינה תקשורתית, אך הוא קריטי להמשך הדרך?

מנהיג שאינו ממפה את המרחב עלול להגיב לשחקן הרועש ביותר ולהתעלם מן השחקן החשוב ביותר.

ניתוק עומק

ניתוק עומק אינו אדישות. הוא אינו קור רגשי ואינו בריחה מאחריות. זהו תהליך שבו המנהיג מפריד זמנית בין מה שהוא מרגיש לבין מה שהוא צריך להבין. במשבר, האדם חווה איום. האיום יכול להיות משפטי, מקצועי, תדמיתי או אישי. הוא חש שהשם שלו, משפחתו, מפעל חייו או מעמדו נמצאים בסכנה. ברגע כזה, מערכת העצבים מחפשת הגנה מיידית.

להכחיש.

לתקוף.

להאשים.

לפרסם תגובה.

לדרוש נאמנות.

לסלק מי שנתפס כאיום.

להסתגר.

להסביר לכולם מדוע נעשה לו עוול.

אלה תגובות אנושיות. אך מנהיגות אינה יכולה להתבסס רק על תגובה אנושית טבעית.

ניתוק עומק יוצר מרחק בין הגירוי לבין ההחלטה. הוא מאפשר לאדם לשאול:

מה מתוך מה שאני רוצה לעשות כעת נובע מן האסטרטגיה, ומה נובע מן הפגיעה שלי?

האם אני מגיב כדי לשנות את המציאות, או כדי להרגיש שהחזרתי שליטה?

האם אני רוצה לפרסם תגובה משום שהיא נכונה, או משום שקשה לי לשאת את השתיקה?

האם אני דורש מאנשים לצאת להגנתי משום שזה משרת את המהלך, או משום שאני זקוק לאישור שאני עדיין חזק?

האם אני תוקף את היריב משום שהוא אכן היעד הנכון, או משום שהוא הפנים הנוחות ביותר לכעס שלי?

ניתוק עומק אינו מבטל את הרגש. הוא שם אותו במקום הנכון.

הרגש הוא נתון חשוב. הוא מספר לאדם היכן נפגע, ממה הוא חושש ומה חשוב לו. אבל הוא אינו צריך לנהל לבדו את סדר הפעולות.

לעיתים דווקא היכולת לא להגיב ברגע שבו כולם מצפים לתגובה היא הביטוי הגבוה ביותר של שליטה.

לעיתים שתיקה היא חולשה.

לעיתים שתיקה היא כוח.

ההבדל אינו טמון בשתיקה עצמה, אלא בשאלה האם היא נבחרה מתוך בהירות או נכפתה מתוך פחד.

תפיסה ממעוף הציפור

ממעוף הציפור רואים דברים שלא ניתן לראות מתוך הרחוב. ברחוב שומעים את הצעקות. רואים את המכוניות. מרגישים את הלחץ. כל תנועה נראית קריטית. כל מכשול נראה גדול. מלמעלה ניתן לראות שהפקק המקומי הוא חלק ממערכת שלמה. ניתן לראות מסלול חלופי, להבין היכן נוצר החסימה, לזהות מי מתקדם ומי עומד, ולבחון לאן הדרך מובילה. תפיסה ממעוף הציפור היא היכולת לעבור מן האירוע אל הדפוס. לא רק לשאול מה קרה, אלא איזה מבנה אנושי וארגוני יצר את מה שקרה. לא רק לשאול מי אמר מה, אלא מדוע האמירה הזאת זכתה לעוצמה דווקא עכשיו.

לא רק לשאול כיצד עוצרים את המשבר, אלא מהו השלב הבא לאחר שיירגע. לא רק לשאול כיצד שומרים על הכיסא, אלא איזה סוג של מנהיג יישב עליו ביום שאחרי. ממעוף הציפור ניתן לזהות רצפים. אירוע שמוצג כפתאומי הוא לעיתים תוצאה של הצטברות. סערה תקשורתית מתפרצת לאחר תקופה שבה הארגון התעלם מסימנים. מרד פנימי נבנה כאשר אנשים מפסיקים להרגיש שיש להם דרך להשפיע בגלוי. הליך משפטי מקבל עוצמה ציבורית כאשר הוא מתחבר לנרטיב שכבר קיים ביחס לאדם. משבר אמון אינו מתחיל ברגע שבו הציבור מביע חוסר אמון. הוא מתחיל הרבה קודם, ברגע שבו המנהיג מפסיק לבדוק כיצד החלטותיו נקראות מחוץ למעגל הקרוב אליו. תפיסה ממעוף הציפור מאפשרת לזהות את נקודת הזמן שבה ניתן היה למנוע את המשבר, אך גם את הנקודה שממנה ניתן לבנות שינוי.

פרק רביעי: מן המגננה המשפטית אל האסטרטגיה המערכתית

אחד הביטויים המרכזיים של השיטה נוגע לבכיר המצוי במשבר פלילי, משפטי או ציבורי. במצב כזה, התגובה הטבעית היא לבנות קו הגנה. לאסוף מסמכים. להכין גרסה. לשלול טענות. לתקוף סתירות. להוכיח שהמעשים אינם מקימים עבירה. להמתין להכרעת הרשויות. כל אלה יכולים להיות חיוניים. אך הם אינם בהכרח מספיקים. המשפט פועל בתוך מערכת כללים מוגדרת. הוא שואל שאלות של ראיות, אחריות, סמכות, יסודות עבירה, מהימנות והליך הוגן. הציבור אינו פועל כך. ארגונים אינם פועלים כך. קבוצות חברתיות אינן ממתינות בהכרח להכרעה שיפוטית. הן בונות משמעות באמצעות סמלים, תחושות, שמועות, ניסיון עבר, זהות קבוצתית ופרשנות.

אדם יכול להיות במצב משפטי מצוין ובמצב ציבורי מסוכן. הוא יכול גם להיות במצב משפטי מורכב, אך לבנות התנהלות ציבורית אחראית שמחזקת את האמון בו.

·         הטעות הראשונה במשבר פלילי ציבורי היא לחשוב שכל הזירות ימתינו לזירה המשפטית.

·         הטעות השנייה היא לנסות לנהל את כל הזירות באמצעות השפה המשפטית.

משפטנים נוטים לעיתים לנסח תגובות מדויקות וזהירות, אך תגובה משפטית נכונה יכולה הישמע לציבור קרה, מתחמקת או מנותקת. מנגד, תגובה ציבורית מרגשת עלולה להזיק להליך המשפטי. לכן נדרשת אסטרטגיה משולבת.

האסטרטגיה אינה מחליפה ייעוץ משפטי. היא בונה מעליו תמונה רחבה יותר. היא שואלת:

מהו מעמדו האמיתי של הבכיר בתוך הארגון?

מי נאמן לו, מי תלוי בו ומי רק ממתין לראות כיצד האירוע יתפתח?

האם יש פער בין התדמית הציבורית לבין האופן שבו הוא נתפס בתוך המערכת?

איזה נרטיב כבר קיים לגביו עוד לפני האירוע?

האם הציבור רואה בו מנהיג, מנהל, פקיד, לוחם, פוליטיקאי או אדם מנותק?

·         מי ייהנה מהיעלמותו?

·         מי חושש שהוא יחזור חזק יותר?

·         איזה מידע ניתן לפרסם?

·         איזה מידע אסור לפרסם?

·         מה צריך לומר כעת?

·         מה מוטב לשמור לשלב מאוחר יותר?

·         מי צריך לדבר?

·         מי חייב לשתוק?

·         מהו הגבול בין הגנה עצמית לבין מאבק הרסני במערכת כולה?

האם המטרה היא לשוב לתפקיד הקודם, או שהמשבר מחייב בניית מסלול חדש?

במקרים רבים, האדם במשבר ממקד את כל כוחותיו בהכחשת הטענה. אך הטענה אינה תמיד מוקד המשבר. לעיתים מוקד המשבר הוא האופן שבו התנהל לאחר שהטענה פורסמה. לעיתים הציבור סולח על טעות, אך אינו סולח על יהירות. לעיתים הארגון מסוגל להכיל כשל, אך אינו מסוגל להכיל אובדן אמון. לעיתים ניסיון להוכיח שכולם משקרים הופך את האדם למבודד גם בעיני מי שנטו להאמין לו. לכן השאלה אינה רק " איך נצא זכאים" , אלא " באיזה מצב נעמוד כאשר ההליך יסתיים" .

זיכוי משפטי אינו מחזיר אוטומטית מעמד, סמכות או אמון. סגירת תיק אינה בונה מחדש רשת קשרים. ניצחון בבית המשפט אינו מוחק את השנים, הכותרות והספקות. מי שמתכנן רק את ההליך המשפטי מתכנן את הקרב. מי שמתכנן את היום שאחרי בונה את המערכה.

פרק חמישי: הפיכת האיום למנוף מנהיגותי

האמירה שמשבר יכול להפוך להזדמנות נשמעת לעיתים כקלישאה. לא כל משבר הוא מתנה. לא כל נפילה מחזקת. לא כל אדם יוצא טוב יותר מן הקושי. משבר הופך למנוף רק כאשר נעשית עבודה. העבודה מתחילה בהכרה בכך שהמציאות הקודמת השתנתה. מנהיגים רבים משקיעים מאמץ עצום בניסיון להחזיר את השעון לאחור. הם רוצים לשוב לרגע שלפני הפרסום, לפני החקירה, לפני ההדלפה, לפני הכישלון או לפני אובדן האמון. אבל אסטרטגיה אינה בנויה על שחזור העבר. היא בנויה על עיצוב העתיד מתוך הנתונים החדשים. האיום האישי יכול להפוך למנוף מנהיגותי כאשר האדם מצליח לעשות ארבע פעולות:

ראשית, להפסיק להילחם על הדימוי הישן.

שנית, להבין מה חשף המשבר עליו ועל המערכת.

שלישית, לבנות התנהלות חדשה שאינה נראית כהצגה תקשורתית.

רביעית, להפוך את הלקח הפרטי להצעה מנהיגותית רחבה.

בכיר שעבר משבר עשוי לפתח רגישות חדשה לכוח, לבדידות, למנגנוני השתקה, לתלות ביועצים ולסכנת הקונספציה. אבל הדבר אינו קורה אוטומטית. יש מי שעובר משבר ויוצא ממנו צנוע יותר. יש מי שיוצא חשדן יותר. יש מי שלומד להקשיב. יש מי שמקיף את עצמו בחומה עבה יותר. יש מי שמפתח יכולת לזהות חולשה אצל אחרים. יש מי שמחליט שלעולם לא ייתן לאיש להתקרב אליו שוב. לכן עצם הסבל אינו מייצר מנהיגות. העיבוד של הסבל עשוי לייצר אותה. שיטת האיפכא מסתברא מבקשת מן הבכיר לא לשאול רק " מה עשו לי" , אלא גם  "מה האירוע מאפשר לי להבין שלא יכולתי להבין קודם" .

אילו סימנים התעלמתי מהם?

אילו אנשים הזהירו אותי?

מי הפסיק לומר לי את האמת?

מדוע לא שאלתי שאלות?

האם הפכתי את הנאמנות לערך גבוה יותר מן המקצועיות?

האם הענשתי ביקורת?

האם האמנתי שהצלחות העבר מגינות עליי מפני טעויות בהווה?

האם זיהיתי את עצמי עם התפקיד עד שלא יכולתי לדמיין קיום בלעדיו?

האם בניתי מערכת חזקה, או מערכת שתלויה בי?

אלו שאלות קשות. לעיתים קשות יותר מן השאלות המשפטיות.

אך מהן מתחילה מנהיגות מחודשת.

פרק שישי: מנהיגות, נאמנות וסכנת אנשי ה "כן"

אחת המלכודות המרכזיות סביב מנהלים ובכירים היא בלבול בין נאמנות לבין הסכמה. מנהיגים רוצים אנשים שניתן לסמוך עליהם. זה טבעי. במערכות רגישות, אמון אישי הוא נכס. מנהל אינו יכול לפעול כאשר כל שיחה הופכת לזירת חשד. אלא שנאמנות שאינה כוללת את החובה לומר אמת אינה נאמנות למנהיג. היא נאמנות למעמדו של המנהיג. היא מגינה על הכיסא, אך מסכנת את האדם שיושב עליו. אנשי  "כן"  אינם בהכרח אנשים חלשים. חלקם מוכשרים מאוד. הם למדו לזהות את כיוון הרוח, להבין מה הממונה רוצה לשמוע ולהציג את הדברים באופן שלא יאיים עליו.

עם הזמן נוצר תהליך מסוכן.

המנהיג מקבל פחות התנגדויות. הדיונים נעשים נעימים יותר. ההחלטות מתקבלות מהר יותר. התחושה היא שהצוות מגובש. אך למעשה, המידע שמגיע לראש המערכת הולך ונעשה מסונן. האנשים למטה מזהים בעיות, אך לומדים שלא כדאי להעלות אותן. בדרגי הביניים מתקנים את הנתונים כדי שלא לעורר כעס. היועצים מספקים חלופות, אך מנסחים אותן כך שהחלופה המועדפת על המנהיג תיראה תמיד סבירה יותר. לבסוף, המנהיג מקבל החלטה מתוך ביטחון מלא, משום שכל הסביבה המקצועית לכאורה תמכה בה. כאשר ההחלטה נכשלת, כולם טוענים בדיעבד שהזהירו. שיטת האיפכא מסתברא אינה מבקשת למנות אדם אחד שיתנגד תמיד. גם מתנגד מקצועי עלול להפוך לטקס חסר משמעות. היא מבקשת לבנות תרבות שבה ערעור על הנחות אינו נתפס כפגיעה בסמכות.

המנהיג צריך להבהיר כי יש הבדל בין ערעור על ההחלטה לאחר שהתקבלה לבין בדיקת ההנחות לפני שהתקבלה. לפני ההכרעה, הוויכוח צריך להיות רחב, נוקב ולעיתים לא נוח. לאחר ההכרעה, הביצוע צריך להיות ממושמע. אך גם לאחר ההכרעה נדרש מנגנון שמאפשר לדווח כי הנתונים השתנו. החלטה אסטרטגית אינה שבועת אמונים.

מותר לעדכן אותה.

מותר לשנות כיוון.

מותר להודות שהנחת יסוד התבררה כשגויה.

המנהיג החלש חושש ששינוי החלטה ייתפס כחולשה. המנהיג הבטוח מבין שהיצמדות לטעות רק כדי להיראות עקבי היא חולשה גדולה יותר.

פרק שביעי: שיטת העבודה הלכה למעשה

כדי להפוך את האיפכא מסתברא משפה רעיונית לכלי ניהולי, יש צורך בתהליך עבודה מסודר.

שלב ראשון: הפרדת העובדות מן הסיפור

בכל אירוע יש עובדות ויש סיפור שנבנה סביבן. העובדות הן מה שניתן לבסס: מסמכים, לוחות זמנים, פעולות, אמירות, החלטות, נתונים ועדויות. הסיפור הוא הפרשנות: מי אשם, מה הייתה הכוונה, מי ניצח, מי חלש, מה האירוע מוכיח ומה יקרה בעתיד. ברוב המשברים, הסיפור מתקדם מהר יותר מן העובדות.

לכן יש לבנות שני מסמכים נפרדים.

במסמך הראשון יופיעו העובדות הידועות בלבד. במסמך השני יופיעו הפרשנויות הקיימות אצל השחקנים השונים. הפרדה זו מונעת מן ההנהלה להתייחס לפרשנות כאל עובדה.

לדוגמה:

העובדה: פורסמה תלונה.

הפרשנות: הארגון כולו נגד הבכיר.

העובדה: שני עובדים התפטרו.

הפרשנות: מתרחש מרד.

העובדה: התקשורת פנתה לקבלת תגובה.

הפרשנות: מתוכננת מתקפה.

העובדה: גורם פוליטי לא פרסם תמיכה.

הפרשנות: הוא נטש.

ייתכן שהפרשנויות נכונות. ייתכן שלא. השיטה אינה מבטלת אותן. היא מסרבת לנהל מהלך על בסיסן בלי בדיקה.

שלב שני: מיפוי זירות

יש לזהות את הזירות שבהן האירוע מתנהל. הזירה המשפטית. הזירה הציבורית. הזירה התקשורתית. הזירה הפנים ארגונית. הזירה הפוליטית. הזירה המשפחתית. הזירה הכלכלית. הזירה האישית.

לכל זירה כללים שונים, קצב שונה ושפה אחרת. טעות נפוצה היא לפרסם מסר אחד לכל הקהלים. אבל המסר שמרגיע עובדים אינו בהכרח המסר שמתאים לציבור. המסר המשפטי אינו בהכרח המסר הנכון למשפחה. המסר שנועד לשותפים פוליטיים עלול להישמע מאיים לעובדי הארגון. האסטרטגיה חייבת להיות אחידה בערכיה, אך מותאמת בשפתה.

שלב שלישי: מיפוי שחקנים ואינטרסים

יש למפות לא רק מי בעד ומי נגד, אלא מה כל שחקן רוצה. מי מבקש יציבות? מי מבקש להרוויח זמן? מי רוצה בהדחה? מי חושש מחשיפת מידע? מי רוצה להגן על הארגון? מי מבקש להגן על עצמו? מי רואה במשבר הזדמנות לקידום? מי אינו מעוניין בניצחון של אף צד, אלא בשימור עמימות? מי עשוי לתמוך, אך אינו רוצה להיחשף? מי מתנגד לאדם, אך עשוי לתמוך במהלך מסוים?

מיפוי בינארי של חברים ואויבים הוא בדרך כלל שטחי. אנשים פועלים לפי אינטרסים משתנים. שותף היום יכול להיות יריב מחר. יריב בנושא אחד יכול להיות שותף בנושא אחר. מטרת המיפוי אינה לייצר חשדנות. היא למנוע תמימות.

שלב רביעי: ניסוח הקונספציה השלטת

יש לנסח במשפט אחד מהי ההנחה המרכזית שמנהלת את ההתנהגות.

לדוגמה:

" אם נגיב במהירות, נעצור את הסערה" .

" אם נוכיח שהטענה שקרית, הכל יחזור לקדמותו" .

" אם נפטר את בעל התפקיד, הציבור יירגע" .

" אם נשמור על שתיקה, האירוע ייעלם .

" אם נגייס את כל חברינו לתמיכה, נוכיח עוצמה ".

" אם נתקוף את המתלונן, נרתיע אחרים" .

לאחר ניסוח ההנחה יש לשאול מה יקרה אם היא שגויה. אם תגובה מהירה דווקא תרחיב את הסיפור? אם הוכחת השקר לא תחזיר את האמון? אם הפיטורים יתפרשו כהודאה? אם השתיקה תאפשר לאחרים לעצב את הנרטיב? אם הפגנת התמיכה תיראה כתוצאה של הפעלת לחץ? אם התקפת המתלונן תיצור גל נוסף?

זו ליבת האיפכא מסתברא.

שלב חמישי: בניית תרחישים

אין להסתפק בתרחיש הרצוי. יש לבנות לפחות ארבעה תרחישים:

1.       התרחיש הסביר.

2.       התרחיש האופטימי.

3.       התרחיש השלילי.

4.       התרחיש שאיש אינו רוצה לחשוב עליו.

התרחיש הרביעי חשוב במיוחד. הוא אינו בהכרח הקיצוני ביותר, אלא זה שהמערכת נמנעת מלדון בו משום שהוא מאיים על הזהות שלה.

לדוגמה:

מה יקרה אם האדם המרכזי ייאלץ לעזוב?

מה יקרה אם יתברר שהבעיה רחבה יותר?

מה יקרה אם הציבור לא יתעניין כלל?

מה יקרה אם השותף המרכזי יעבור צד?

מה יקרה אם יתקבל זיכוי, אך המוניטין לא ישתקם?

מה יקרה אם המאבק יצליח, אך הארגון יתפרק מבפנים?

תרחישים אינם תחזיות. הם הכנה.

שלב שישי: קביעת יעד אסטרטגי

ללא יעד, כל פעולה תיראה דחופה. היעד חייב להיות ברור ומדורג. מה צריך להשיג בשבוע הקרוב? מה צריך להשיג בתוך שלושה חודשים? מהו מצב הסיום הרצוי? מה אסור שיקרה גם אם נשיג יתרונות אחרים?

ייתכן שהיעד המיידי הוא למנוע החלטה בלתי הפיכה.

היעד הבינוני הוא לייצב את המערכת.

היעד הארוך הוא לבנות מחדש סמכות ואמון.

חשוב להבחין בין יעד לבין משאלה.

" לחזור למצב שהיה"  אינו בהכרח יעד אפשרי.

" שכולם יבינו את האמת"  אינו יעד מדיד.

" לנצח את היריבים" אינו מגדיר מהו ניצחון. יעד אסטרטגי טוב צריך לתאר מצב.

לדוגמה:

שמירת היכולת לפעול בזירה הציבורית בלי לפגוע בהליך המשפטי.  מניעת בידודו של הבכיר בתוך הארגון. שימור שותפויות מפתח גם במקרה של התפתחות שלילית. בניית תשתית לחזרה לפעילות לאחר סיום ההליך. הצגת אחריות מערכתית בלי הודאה בטענה שאינה נכונה.

שלב שביעי: בחירת סדר הפעולות

לא רק תוכן הפעולה חשוב. גם העיתוי והסדר. אותו מסר יכול להצליח ביום אחד ולהיכשל ביום אחר. לעיתים יש לדבר תחילה עם השותפים ורק אחר כך עם הציבור. לעיתים יש לבצע מהלך ארגוני לפני פרסום תגובה. לעיתים יש לתת לעובדות להתבהר. לעיתים כל שעה של שתיקה מגדילה את הנזק. החלטת העיתוי מחייבת הבנה של קצב האירוע.

האם אנו בפני גל קצר?

האם מדובר בתהליך מתמשך?

האם צפוי פרסום נוסף?

האם יש נקודת הכרעה קרובה?

האם הצד השני מנסה לגרום לנו להגיב?

האם ההמתנה מחזקת אותנו או מחלישה?

השאלה אינה אם לפעול מהר או לאט.

השאלה היא באיזה קצב נכון לפעול בכל זירה.

שלב שמיני: מנגנון ביקורת ועדכון

אסטרטגיה אינה מסמך שמניחים במגירה. יש לקבוע נקודות בדיקה. איזו הנחה אוששה? איזו הנחה הופרכה? איזה שחקן שינה עמדה? איזה מסר לא התקבל כפי שציפינו? מה הציבור הבין? מה הארגון הבין? מה השתנה בזירה המשפטית? מהו הסיכון החדש? האם אנו עדיין פועלים להשגת היעד, או רק מגיבים לאירועים? בלי מנגנון עדכון, גם אסטרטגיה מצוינת עלולה להפוך לקונספציה חדשה.

פרק שמיני: האדם שמאחורי התפקיד

אחת התרומות של המבט הסוציולוגי לניהול משברים היא ההבנה שאדם אינו פועל לבד. הוא פועל בתוך מערכת של תפקידים, ציפיות, סמלים וקבוצות. בכיר אינו רק אדם פרטי. הוא מייצג ארגון, מקצוע, יחידה, קהילה, ולעיתים דור שלם. כאשר הוא נכנס למשבר, לא רק מעשיו נבחנים. גם הסמל שהוא מייצג עומד לבחינה. כך נוצרת לעיתים תחושת חוסר צדק עמוקה. האדם אומר: " מדברים עליי כאילו אני מייצג תופעה שלמה ". לעיתים הוא צודק. אך מבחינה סוציולוגית, כך פועלת החברה. היא משתמשת באירועים פרטיים כדי לנהל דיון רחב על כוח, מוסדות, מוסר, אחריות וזהות. מי שאינו מבין זאת ממשיך לענות לשאלה הפרטית, בזמן שהציבור כבר דן בשאלה הציבורית. לכן נדרש תרגום בין הרמות. האדם צריך להגן על עצמו. אך המנהיג צריך להבין איזה דיון חברתי מתנהל באמצעות הסיפור שלו.

האם הוא נתפס כסמל לאליטה? לממסד? לצבא? למערכת המשפט? למגזר מסוים? לדור מסוים? למנהיגות הישנה? לשינוי שהציבור חושש ממנו?

הבנה זו אינה מחייבת להסכים עם התיוג. היא מאפשרת לנהל אותו.  מנהיג שאומר רק  "זה לא אני " עלול להחמיץ את העובדה שהציבור אינו מדבר רק עליו. מנהיג חכם יכול

לומר: אני דוחה את הטענה האישית, אך מבין מדוע האירוע מעורר שאלה ציבורית רחבה, ואני מוכן להתמודד גם איתה. כך הוא אינו מוותר על הגנתו, אך גם אינו נשמע מנותק.

פרק תשיעי: בין תדמית, זהות ומוניטין

תדמית היא האופן שבו אדם נתפס ברגע מסוים. מוניטין הוא הצטברות של תפיסות לאורך זמן. זהות היא הסיפור שאדם מספר לעצמו על מי שהוא.

במשבר שלושת המרכיבים מתנגשים.

·         התדמית יכולה להשתנות בתוך שעות.

·         המוניטין יכול לספוג פגיעה, אך לעיתים גם להגן.

·         הזהות הפנימית יכולה להתערער.

בכיר שבנה במשך שנים את זהותו סביב הצלחה, שליטה וכוח עלול לחוות משבר לא רק כאיום מקצועי, אלא כהתפרקות עצמית. הוא אינו יודע מי הוא ללא התפקיד. הוא אינו יודע כיצד לדבר כאשר אינו שולט בסדר היום. הוא מתקשה להבחין בין ביקורת על פעולתו לבין ביטול כל ערכו. במצב זה, כל החלטה אסטרטגית נטענת במשמעות נפשית.

התנצלות יכולה להרגיש כהשפלה.

שתיקה יכולה להרגיש כהיעלמות.

הקשבה יכולה להרגיש כאובדן סמכות.

שינוי כיוון יכול להרגיש כהודאה בכישלון.

לכן ליווי בכירים אינו יכול להיות טכני בלבד. יש צורך לעבוד גם עם הזהות. להפריד בין האדם לבין הכיסא. בין מפעל החיים לבין אירוע אחד. בין אחריות לבין אשמה. בין כוח לבין שליטה מוחלטת. בין מנהיגות לבין הצורך לנצח בכל עימות. האדם שמצליח לעשות את ההפרדה אינו נחלש. הוא מקבל חופש פעולה. מי שחייב להגן על כל פרט בדימוי שלו הופך שבוי שלו.  מי שמסוגל להכיר במורכבות יכול לבחור את הקרבות החשובים.

פרק עשירי: האיפכא מסתברא ככלי חיזוי

אחד היישומים המתקדמים של השיטה הוא מעבר מניתוח העבר לחיזוי תגובות. אין מדובר בנבואה. מדובר בהבנת דפוסים. אנשים, ארגונים וקבוצות מגיבים לפי תמריצים, פחדים, אינטרסים וזהויות. כאשר ממפים אותם היטב, ניתן להעריך כיצד הם עשויים לפעול.          לדוגמה, אם צד מסוים זקוק לתגובה חריפה שלנו כדי להצדיק מהלך שהוא כבר תכנן, ייתכן שהתגובה הנכונה היא לא לספק לו אותה.

אם יריב מנסה לגרום למנהיג להצטייר כמנותק, תגובה משפטית קרה בלבד עשויה לשרת אותו.

אם המערכת הפנימית חוששת מקריסה, מהלך תקשורתי כוחני עלול להעמיק את הפחד גם אם הוא משדר עוצמה כלפי חוץ. אם הציבור מצפה לקבלת אחריות, הכחשה מוחלטת של כל בעיה מערכתית עלולה להישמע כחוסר מודעות. חיזוי אסטרטגי בנוי על השאלה:

מה יגרום לצד השני לעשות את הצעד שאנו רוצים שיעשה? לעיתים הדרך להשיג זאת היא פעולה. לעיתים הימנעות מפעולה. לעיתים הצבת חלופה. לעיתים יצירת מרחב שבו היריב נאלץ לבחור בין שתי אפשרויות שאינן נוחות לו. זהו ההבדל בין תגובתיות לפרואקטיביות.

המנהל התגובתי ממתין למהלך הבא ואז שואל כיצד לענות.

המנהיג האסטרטגי בונה מציאות שבה טווח המהלכים של האחר מצטמצם.

פרק אחד עשר: גבולות השיטה

איפכא מסתברא אינה פתרון קסם. יש לה גם סכנות.

הסכנה הראשונה היא התמכרות לתחכום.

אדם יכול להתחיל לחשוב שכל הסבר פשוט הוא בהכרח שגוי. הוא מחפש מזימות, רבדים נסתרים ואינטרסים גם כאשר המציאות ברורה. לא כל טעות היא קונספירציה. לא כל שתיקה היא מהלך. לא כל ביקורת היא חלק מתוכנית. לא כל הסכמה היא כניעה לחשיבת יחד.

הסכנה השנייה היא שיתוק.

אם בוחנים ללא סוף כל הנחה, ניתן להימנע מהכרעה. המנהיג ממשיך לנתח תרחישים עד שהמציאות מכריעה במקומו. מטרת השיטה אינה לבטל החלטות, אלא לשפר אותן.

הסכנה השלישית היא יהירות אינטלקטואלית.

מי שמאמין שהוא היחיד שרואה את התמונה הרחבה עלול להפוך בעצמו לקונספציה. הוא מפסיק להקשיב משום שהוא משוכנע שכל האחרים שבויים בתיבת תהודה. האיפכא מסתברא חייבת להיות מופנית גם כלפי עצמה. אולי גם אנחנו טועים. אולי המודל שלנו אינו מתאים. אולי הנתונים החדשים מחייבים אותנו לוותר על הניתוח המקורי.

הסכנה הרביעית היא ניתוק יתר.

ניתוק עומק אינו רישיון להתעלם מכאב, אחריות או מוסר. מנהיג יכול לבצע ניתוח קר ועדיין להיות אנושי. הוא יכול להבין את האינטרסים ועדיין להציב גבולות. הוא יכול לנהל תדמית בלי להפוך את האמת לכלי יחסי ציבור. האסטרטגיה אינה מחליפה ערכים. היא אמורה לאפשר למנהיג לממש אותם בתבונה.

פרק שנים עשר: המנהיגות של העתיד

המאה ה-21 אינה סובלת עוד מנהיגות המבוססת רק על ניסיון עבר. הקצב מהיר מדי. המידע רב מדי. המערכות מחוברות זו לזו. אירוע מקומי הופך בתוך דקות למשבר ציבורי. החלטה משפטית משפיעה על השוק. סרטון קצר משנה את מאזן הכוחות. עובד זוטר יכול להצית דיון לאומי. טכנולוגיה משנה בתוך חודשים מקצועות שלמים. קבוצות שבעבר לא נשמעו מקבלות כוח.

מנהיגים אינם שולטים עוד באופן בלעדי במידע, בפרשנות או בקצב. במציאות כזו, הניסיון עדיין חשוב, אך הוא עלול להפוך למלכודת כאשר הוא משמש כהוכחה לכך שהעתיד יתנהג כמו העבר. מנהיגות העתיד תידרש להחזיק בו זמנית כמה יכולות:

עומק מקצועי וגמישות מחשבתית.

ביטחון עצמי ונכונות לערער על עצמה.

יכולת הכרעה וסבלנות לאי ודאות.

הבנת נתונים והבנת בני אדם.

נאמנות לערכים ויכולת להתאים דרכי פעולה.

ראייה ארוכת טווח ורגישות לרגע.

הובלה והקשבה.

האיפכא מסתברא היא אימון בכל היכולות הללו. היא מלמדת את המנהיג שלא כל לחץ מחייב תנועה. לא כל שקט מעיד על יציבות. לא כל תמיכה מבטאת נאמנות. לא כל ביקורת מבטאת התנגדות. לא כל ניצחון הוא הישג ולא כל נסיגה היא הפסד. לעיתים הקרבת הישג טקטי קטן מאפשרת לשמור על המרחב האסטרטגי. לעיתים הודאה בטעות מסוימת מונעת ייחוס של כשל עמוק יותר. לעיתים ויתור על מאבק אישי מחזק את מעמדו הציבורי של המנהיג. לעיתים שמירת התפקיד מחלישה את יכולתו להנהיג. לעיתים דווקא היציאה מן התפקיד מאפשרת לאדם להפוך לדמות בעלת השפעה רחבה יותר.

פרק שלושה עשר: מבחן המנהיג בשעת משבר

מנהיגות אינה נבחנת רק בתוצאה. לעיתים המנהיג עושה את הדבר הנכון ונכשל. לעיתים הוא עושה את הדבר הלא נכון ומצליח בטווח הקצר. לכן יש לבחון גם את איכות התהליך. האם נשאלו השאלות הנכונות?

·         האם נשמעו קולות שונים?

·         האם העובדות הופרדו מן הפרשנות?

·         האם נבחנו תרחישים?

·         האם נשקלו ההשלכות על כלל הזירות?

·         האם הוגדר יעד?

·         האם נשמרה היכולת לעדכן את ההחלטה?

·         האם המנהיג ידע להסביר את ההיגיון?

·         האם הוא לקח אחריות על הבחירה?

·         האם הוא אפשר למערכת ללמוד?

מנהיג אינו נדרש להיות חסין מטעויות. הוא נדרש לבנות מערכת שאינה מסתירה אותן.

הוא אינו נדרש לדעת הכל. הוא נדרש לדעת איזה מידע חסר לו. הוא אינו נדרש לנצח כל אדם שמערער עליו. הוא נדרש להבחין בין ערעור שמחליש את המערכת לבין ביקורת שמצילה אותה. הוא אינו נדרש להישאר רגוע בכל רגע. הוא נדרש לא לתת לסערה הפנימית להפוך למדיניות.

פרק ארבעה עשר: מן האדם הבודד אל תרבות ארגונית

השיטה אינה מיועדת רק לליווי אישי של בכירים. ניתן להטמיע אותה בתרבות ארגונית. ארגון המבקש לפתח חשיבה אסטרטגית צריך ליצור טקסים קבועים של ערעור. לפני החלטה משמעותית, יש למנות צוות שינסה להפריך את ההנחות. יש לקיים דיון שבו בעלי התפקידים מציגים לא רק את ההמלצה שלהם, אלא גם את התנאים שבהם היא תיכשל. יש לשאול מי לא נמצא בחדר. יש לבדוק איזה מידע אינו מגיע להנהלה. יש לתגמל אנשים שהציפו סיכון בזמן, גם כאשר הסיכון לא התממש.

יש להבחין בין טעות בתום לב לבין הסתרת מידע.

יש לבצע בדיקה לאחר אירוע, לא כדי למצוא אשם בלבד, אלא כדי להבין את מנגנון קבלת ההחלטות. ארגון לומד אינו ארגון שאינו טועה. זהו ארגון שאינו צריך לחזור על אותה טעות כדי להבין אותה. תרבות של איפכא מסתברא אינה תרבות של ויכוח תמידי. היא תרבות של סקרנות ממושמעת. אנשים יודעים שהם רשאים לשאול. הם יודעים שהמנהל אינו מצפה רק לאישור. הם יודעים שהתנגדות צריכה להיות מבוססת. הם יודעים שגם לאחר ויכוח נוקב ניתן לעבוד יחד. בתרבות כזו, סמכותו של המנהיג אינה נפגעת מכך שמערערים על הנחותיו. היא מתחזקת משום שהוא מסוגל לשמוע את הערעור בלי לאבד את מקומו.

פרק חמישה עשר: ד"ר יריב וינצר והחיבור בין העולמות

ייחודה של התפיסה שמציג ד" ר יריב וינצר נובע מן החיבור בין עולמות שבדרך כלל פועלים בנפרד. המשפט מבקש לנסח גבולות. הסוציולוגיה מבקשת להבין קבוצות, מוסדות וכוחות. האסטרטגיה מבקשת לעצב מהלכים. ניהול המשברים מבקש לפעול תחת לחץ, מידע חלקי ואיום. ליווי הבכירים מבקש לעבוד לא רק עם ההחלטה, אלא גם עם האדם שמקבל אותה. החיבור בין העולמות מאפשר לראות את מה שכל תחום לבדו מתקשה לראות. המשפטן עשוי לדעת מה ניתן להוכיח, אך לא תמיד כיצד הציבור יפרש את ההוכחה. הסוציולוג עשוי להבין את הדפוס החברתי, אך לא תמיד את מגבלות ההליך. איש התקשורת עשוי לדעת כיצד תתקבל הכותרת, אך לא מה יהיה מחירה המשפטי. היועץ הארגוני עשוי להבין את הדינמיקה הפנימית, אך לא את השפעתו של מאבק חיצוני.

האסטרטג נדרש לחבר.

לא להחליף את המומחים, אלא לגרום לידע שלהם לעבוד בתוך תמונה אחת. לכן תפקידו אינו לומר לבכיר מה הוא רוצה לשמוע. גם לא לומר לו אוטומטית את ההפך. תפקידו לייצר מרחב שבו ניתן לחשוב בלי שהפחד, האגו, הלחץ והסביבה הקרובה יסגרו את האפשרויות מוקדם מדי. לעיתים המשמעות היא לעצור מהלך. לעיתים להאיץ. לעיתים לשנות את השפה. לעיתים להחליף את הצוות. לעיתים להישאר עם אותם אנשים, אך להגדיר מחדש את תפקידם. לעיתים לומר לבכיר שהבעיה אינה באויביו. לעיתים לומר לו שהבעיה אינה גם בו בלבד, אלא במערכת שהוא אפשר להיבנות סביבו. ליווי אמיתי אינו מחלק מחמאות. הוא מחזיק מראה.  אבל המראה אינה נועדה להשפיל. היא נועדה לאפשר תנועה.

פרק שישה עשר: עשרים שאלות שמנהיג חייב לשאול לפני הכרעה

לפני כל החלטה משמעותית, ובוודאי לפני החלטה המתקבלת בתוך משבר, ראוי שמקבל ההחלטות ישאל את עצמו:

1.         מהי העובדה המרכזית שעליה אני מבסס את ההחלטה?

2.         מה מתוך מה שאני יודע הוא פרשנות בלבד?

3.         מי הגדיר את הבעיה באופן שבו היא מוצגת לי?

4.         האם ההגדרה הזאת משרתת אינטרס של מישהו?

5.         איזה מידע אינו מגיע אליי?

6.         מי בחדר חושש לומר את דעתו?

7.         מה הייתי חושב אילו הייתי היריב שלי?

8.         מה הייתי עושה אילו רציתי לגרום לעצמי להגיב באופן שגוי?

9.         מהו המחיר של פעולה מיידית?

10.        מהו המחיר של המתנה?

11.        איזה מהלך בלתי הפיך עלול להיסגר בפניי?

12.        מהו היעד האמיתי שלי?

13.        האם אני מגן על הארגון, על הציבור, על התפקיד או על האגו?

14.        כיצד תיראה ההחלטה בעיני מי שאינו מכיר את כל הנתונים?

15.        איזה תקדים אני יוצר?

16.        מה יקרה אם ההנחה המרכזית שלי שגויה?

17.        מהו התרחיש שאינני מוכן לדון בו?

18.        אילו תנאים יגרמו לי לשנות את דעתי?

19.        מי יבחן את ההחלטה לאחר שתתקבל?

20.        איזה סוג של מנהיג אהיה ביום שאחרי?

השאלה האחרונה היא החשובה ביותר. משום שכל החלטה אינה רק פעולה כלפי המציאות. היא גם הצהרה על זהותו של המנהיג.

סיכום:

לא להיות האדם החכם ביותר בחדר, אלא האדם שמאפשר לחדר לחשוב הנהגת העתיד אינה זקוקה לעוד מנהלים היודעים להציג ביטחון. היא זקוקה למנהיגים היודעים להחזיק מורכבות. מנהיגים שאינם נבהלים מאי ודאות. שאינם רואים בביקורת איום אוטומטי. שאינם מחליפים אחריות באשמה. שאינם מקיפים את עצמם רק במי שמאשרים את דעתם. שאינם מנהלים משבר ציבורי כאילו היה רק תיק משפטי. שאינם מנהלים ארגון כאילו בני האדם שבו הם חלקים במכונה ושאינם מבלבלים בין עוצמה לבין הצורך לשלוט בכל פרט.

ה "איפכא מסתברא "  של ד" ר יריב וינצר היא בראש ובראשונה הזמנה לאחריות מחשבתית. היא דורשת מן המנהיג להניח לרגע בצד את הצורך להיות צודק, כדי לבדוק אם הוא מדויק. להניח בצד את הצורך להגיב, כדי לבדוק אם התגובה משרתת יעד. להניח בצד את הנאמנות להסבר הקיים, כדי לבחון מה הוא מסתיר. להתרומם למעוף הציפור, לא כדי להתרחק מן האנשים, אלא כדי להבין טוב יותר את הכוחות שמניעים אותם. ואז לרדת בחזרה אל השטח. אל השיחה. אל המסמך. אל האדם שנפגע. אל העובד שחושש לדבר. אל הציבור שמבקש להבין. אל ההחלטה שצריך לקבל.

ממעוף הציפור ניתן לזהות את הכיוון בעומק השטח נבחנת היכולת להפוך אותו למעשה. זוהי אינה מנהיגות של סיסמאות. זוהי מנהיגות שמכירה בכך שהמציאות אינה מגיעה עם חיצים, הסברים ותשובה אחת נכונה. זוהי מנהיגות שמסוגלת לראות את מה שנמצא מולה, את מה שמסתתר מאחוריו ואת מה שעוד עלול להתרחש. זוהי מנהיגות שאינה חוששת לשבור פרדיגמות, אך גם אינה שוברת אותן רק כדי להיראות חדשנית. זוהי מנהיגות הבונה מרחב לחשיבה, אחריות ותנועה. ובעידן שבו כולם ממהרים לדבר, להגיב, להאשים ולהכריע, ייתכן שהיתרון האסטרטגי הגדול ביותר של מנהיג יהיה דווקא היכולת לעצור לרגע ולשאול:

ומה אם ההפך מסתבר?

המאמר מתאים כבסיס לטור מקצועי, פרק בספר, מאמר תדמית מורחב או מסמך להצגת שיטת העבודה בפני בכירים ומקבלי החלטות.

ד״ר (Phd) יריב וינצר, עו״ד ונוטריון,

מומחה אסטרטגיה ניהול איפכא מסתברא

משרד עוה״ד ; יריב & אדם וינצר 

נשיא תנועת גיבורים קטנים        

yariv@vinzer.co.il

052-3-232223

#איפכא_מסתברא #מנהיגות #אסטרטגיה #ניהול_משברים #קבלת_החלטות #חשיבה_אסטרטגית #מנהיגות_בכירה #בכירים #חשיבה_ביקורתית #פרקליט_השטן #ראייה_מרחבית #ממעוף_הציפור #ניתוק_עומק #שבירת_קונספציות #חשיבת_יחד #Groupthink #הנהגה #ניהול_מערכות #משבר_ציבורי #משבר_משפטי #אסטרטגיה_ציבורית #סוציולוגיה #משפט #אמון_ציבורי #מנהיגות_בעת_משבר #דוקטור_יריב_וינצר #יריב_וינצר #Vinzer #Vinzer2027

אודות המחבר

ד"ר יריב וינצר (P.h.D) הוא סוציולוג, עורך דין ונוטריון, אסטרטג ומומחה לניהול משברים ולחשיבה אסטרטגית. במהלך עשרות שנות פעילותו ליווה מנהלים, אנשי עסקים, בכירים במערכות הציבוריות והביטחוניות ומקבלי החלטות בהתמודדות עם משברים מורכבים, קבלת החלטות ובניית אסטרטגיה ארוכת טווח.

גישתו המקצועית מבוססת על שילוב בין מחקר סוציולוגי, ניסיון משפטי מעשי, הבנת מערכות מורכבות ופיתוח מודל חשיבה יישומי המבוסס על עקרון ה"איפכא מסתברא". מודל זה מבקש לאתגר הנחות יסוד, לזהות קונספציות, להרחיב את זווית הראייה ולאפשר למנהיגים לקבל החלטות מתוך חשיבה רחבה, עצמאית ומבוססת.

המאמרים המתפרסמים באתר מבטאים תפיסת עולם מקצועית הנשענת על ניסיון מצטבר, חשיבה רב תחומית וניתוח אסטרטגי של בני אדם, ארגונים ומערכות.

גילוי נאות והבהרה

המאמר שלפניכם נכתב לצורכי העשרה, הרחבת הידע והצגת תפיסת חשיבה מקצועית. הוא משקף את דעתו המקצועית של המחבר ואינו מהווה מחקר אקדמי, פרסום מדעי, חומר לימוד רשמי או חוות דעת מקצועית.

אין לראות במאמר ייעוץ משפטי, ייעוץ אסטרטגי, ייעוץ ארגוני, חוות דעת מומחה או תחליף לליווי מקצועי המותאם לנסיבותיו של כל מקרה. כל החלטה מקצועית, משפטית, עסקית או ציבורית ראוי שתתקבל לאחר בחינה פרטנית של העובדות והנסיבות הרלוונטיות.

• 

• 

• 

• 

• 

© כל הזכויות שמורות לד"ר יריב וינצר. אין להעתיק, לשכפל, לפרסם או לעשות שימוש מסחרי במאמר, כולו או חלקו, ללא אישור מראש ובכתב מאת המחבר, למעט ציטוטים קצרים תוך מתן קרדיט מלא וקישור למקור.